Meine Chefin gab mir eine 3-, nachdem ich 31 Tage am Stück gearbeitet hatte, um ein 22-Millionen-Dollar-Infrastrukturprojekt zu retten – also kündigte ich ohne zu diskutieren. Zwei Stunden später rief sie an und verlangte eine weitere Rettungsaktion über Nacht. Ich lachte, fragte, wer anrief, und ließ sie selbst herausfinden, was meine Kündigung wirklich bedeutete.

Die Erweiterung des Versorgungskorridors in den Foothills erstreckte sich über drei Gemeinden südwestlich von Calgary.

Es handelte sich um ein mehrphasiges Infrastrukturprojekt, das eine Umweltverträglichkeitsprüfung, eine Abstimmung mit der Gemeinde, eine technische Aufsicht und die Erstellung von Dokumentationen zur Einhaltung der Bundesvorschriften erforderte.

Phase eins stellte eine gemeinsame Investition von Bund und Ländern in Höhe von 31 Millionen Dollar dar.

Das Projekt war ambitioniert, technisch anspruchsvoll und genau die Art von Arbeit, deren Management ich im Laufe meiner Karriere gelernt hatte.

Nolan erläuterte die Rolle.

Ich hätte die volle technische Verantwortung für den Bewertungs- und Compliance-Rahmen.

Fünf Projektingenieure würden meinem Team unterstellt sein.

Ich würde drei externe Fachberater koordinieren.

Ich würde direkt Sandra berichten.

Zu den Aufgaben gehörten auch die Befugnis zur Einstellung von Mitarbeitern und die Verantwortung für die Budgetgenehmigung innerhalb festgelegter Grenzen.

Ich habe mehrere Fragen zum Projektzeitplan, den Berichtsprotokollen und der Entscheidungsstruktur gestellt.

Nolan antwortete direkt.

Wenn er etwas nicht wusste, sagte er das und erklärte, wer es wissen würde.

Das allein war schon erfrischend.

Dann legte Sandra mir die Zusammenfassung der Vergütung vor.

Das Grundgehalt betrug 127.000 US-Dollar.

Bei Northgate betrug mein Grundgehalt 91.000 Dollar.

Ridgeline bot außerdem einen Leistungsbonus von bis zu 22 %, der an dokumentierte Projektmeilensteine ​​gekoppelt war.

Es gab fünf Wochen Jahresurlaub, erweiterte Gesundheitsleistungen, Rentenbeiträge mit Arbeitgeberzuschuss und ein jährliches Budget für berufliche Weiterbildung.

Ich habe die Details sorgfältig gelesen.

Die Vergütung war wesentlich besser.

Doch nach dem, was in Northgate geschehen war, ging es nicht mehr nur ums Geld.

„Ich habe eine Bedingung“, sagte ich.

Sandra beugte sich leicht nach vorn.

„Mein Team wird anhand der Qualität seiner technischen Arbeit bewertet, nicht danach, wie viele Stunden die Leute an ihren Schreibtischen gehalten werden können.“

Nolan hörte zu.

„Ich werde keine Abteilung leiten, die auf künstlich erzeugter Dringlichkeit basiert. Wenn jemand innerhalb angemessener Arbeitszeit hervorragende Arbeit leistet, geht er nach Hause. Überstunden sollten nur dann anfallen, wenn die Umstände es wirklich erfordern, nicht weil ein unrealistischer Zeitplan als normal angesehen wird.“

Sandra warf Nolan einen Blick zu.

Dann blickte sie mich wieder an.

„James, das ist keine Krankheit.“

Ich wartete.

„Das ist unsere geltende Richtlinie.“

Sie erklärte, Ridgeline habe zuvor die Forderung eines Kunden abgelehnt, 60-Stunden-Wochen zu normalisieren.

Das Unternehmen hatte den Auftrag verloren, anstatt diese Erwartung an seine Mitarbeiter zu stellen.

Ich sah sie einige Sekunden lang an.

In 28 Jahren habe ich viele Führungskräfte über die Wertschätzung ihrer Mitarbeiter sprechen hören.

Ich hatte selten jemanden über einen bedeutenden Vertrag sprechen hören, den er freiwillig aufgegeben hatte, um ihn zu demonstrieren.

„Wann bräuchten Sie mich?“, fragte ich.

Nolan lächelte leicht.

Wir haben den Einarbeitungsplan besprochen.

Bevor ich ging, schüttelte Sandra mir die Hand und sagte, sie freue sich auf die Zusammenarbeit.

Ich verließ das Gebäude mit einem Gefühl, das ich seit Monaten nicht mehr erlebt hatte.

Nicht gerade Aufregung.

Erleichterung.

Die Art von Gespräch, die entsteht, wenn es in einem professionellen Gespräch tatsächlich um die Arbeit geht.

Meine ersten Tage bei Ridgeline waren arbeitsreich.

Es gab viel zu lernen, und das Foothills-Projekt brachte seine eigenen Herausforderungen mit sich.

Aber niemand erwartete von mir, dass ich so tun würde, als ließen sich komplizierte technische Probleme einfach durch längere Arbeitszeiten lösen.

An meinem zweiten Tag versammelte ich mein Team in einem Konferenzraum.

Es waren fünf.

Claire Maro war Hydrogeologin mit 11 Jahren Berufserfahrung im Außendienst.

Sam Obi, 34, spezialisierte sich auf Umweltbewertung.

Phoebe Strand war Bauingenieurin mit umfassenden Kenntnissen im Bereich der Entwässerung von Gebirgsregionen.

Dev Sandhu war ein junger Ingenieur, der vor zwei Jahren sein Studium an der Universität von Calgary abgeschlossen hatte.

Marty Voronova war ein Spezialist für Projektdokumentation, dessen Fähigkeit, komplexe technische Informationen in klare, nützliche Berichte umzuwandeln, zu den besten gehörte, die ich je erlebt habe.

Ich stellte mich kurz vor.

Dann stellte ich eine Frage.

„Was verhindert derzeit hervorragende Ergebnisse bei diesem Projekt?“

Einen Moment lang antwortete niemand.

Ich bemerkte das Zögern.

In vielen Organisationen stellte eine solche Frage eine Falle dar.

Auf ein Problem hinzuweisen bedeutete, jemanden zu identifizieren, dem man später die Schuld dafür geben konnte.

Ich wartete.

Schließlich ergriff Claire das Wort.

Die Basisdaten für zwei der drei Gemeindezonen wurden mit unterschiedlichen Erhebungsmethoden erhoben.

Aufgrund der Inkonsistenz war ein direkter Vergleich unzuverlässig.

Sam fügte hinzu, dass die Bodenstabilitätsberichte eines Auftragnehmers amerikanische Klassifizierungsstandards verwendeten, die sich nicht ohne Weiteres in die kanadischen Anforderungen für die Einreichung bei der Bundesregierung übertragen ließen.

Phoebe äußerte Bedenken hinsichtlich des Projektzeitplans.

Die bisherigen Meilensteine ​​gingen von 12-Stunden-Arbeitstagen als normalem Betriebszustand aus.

Das bedeutete, dass der Zeitplan auf Erschöpfung basierte.

Nachdem das erste Problem angesprochen worden war, folgten weitere.

Ich habe sie aufgeschrieben.

Niemand wurde unterbrochen.

Niemand wurde gefragt, wer die Entstehung dieser Probleme zugelassen hatte.

Als die Diskussion beendet war, schaute ich mich am Tisch um.

„In Ordnung“, sagte ich. „Jetzt wissen wir, was wir reparieren müssen.“