Meine Chefin gab mir eine 3-, nachdem ich 31 Tage am Stück gearbeitet hatte, um ein 22-Millionen-Dollar-Infrastrukturprojekt zu retten – also kündigte ich ohne zu diskutieren. Zwei Stunden später rief sie an und verlangte eine weitere Rettungsaktion über Nacht. Ich lachte, fragte, wer anrief, und ließ sie selbst herausfinden, was meine Kündigung wirklich bedeutete.

Auf dem Umschlag auf meinem Schreibtisch war mein Name in der förmlichen Schriftart gedruckt, die Unternehmen bevorzugen, wenn sie eine Entscheidung unpersönlich wirken lassen wollen. Es war ein typischer Umschlag, der üblicherweise eine routinemäßige Benachrichtigung enthielt – etwas, das gelesen, bestätigt und abgelegt wurde.

Darin befand sich ein einzelnes Blatt Papier.

Ganz oben, unter dem Firmenbriefkopf, stand meine jährliche Leistungsbeurteilung.

C-.

Ich setzte mich hin, ohne meine Jacke auszuziehen.

Ich betrachtete die Seite einige Sekunden lang einfach nur. Dann las ich die dazugehörige Erklärung, kehrte zur Bewertung zurück und las die Erklärung erneut.

Es gab keinen Irrtum.

Mein Name ist James Holt. Ich war 53 Jahre alt und hatte 28 Jahre Erfahrung im Projektmanagement von Infrastrukturprojekten in Westkanada. Ich wusste, wie gute Ingenieursarbeit aussieht, welche Kosten schlechtes Management verursacht und wie schnell ein Projekt scheitern kann, wenn die Verantwortlichen mehr Wert auf den Schein als auf die Ergebnisse legen.

Während der Hochwasserhilfe in Süd-Alberta im Jahr 2023 leitete ich die Bewertung von Bundesstraßenkorridoren, die Sanierung städtischer Wasserversorgungssysteme und die Notfallumleitung von Pipelines.

Sechs Jahre lang arbeitete ich bei Northgate Infrastructure Consulting in Calgary. Vier der lukrativsten Aufträge des Unternehmens trugen meinen Namen in ihrer Projekthistorie.

Ich war in Meetings nie die Lauteste. Ich sprach selten, es sei denn, ich hatte etwas Sinnvolles beizutragen. Doch wenn schwierige technische Probleme auftraten, wussten die Leute in der Regel, wo sie mich finden konnten.

Offenbar war das zu einem Problem geworden.

Die Beurteilung war von Margaret Sylvane Bowmont, unserer Regionaldirektorin, unterzeichnet worden.

Margaret war seit 14 Monaten bei Northgate.

In dieser Zeit erwarb sie sich den Ruf, schwierige Entscheidungen in einer eleganten Managementsprache zu präsentieren. Sie bevorzugte Formulierungen wie strategische Ausrichtung, Organisationsoptimierung und Leistungskalibrierung.

Ich hatte gelernt, dass diese Ausdrücke fast alles bedeuten konnten, je nachdem, wer das Opfer bringen sollte.

Nun betrachtete ich das Opfer, das sie gewählt hatte.

Von den 14 in diesem Zyklus bewerteten leitenden Projektleitern erhielten nur zwei eine ungenügende Bewertung. Einer davon war ein Kollege, der aufgrund eines medizinischen Notfalls in der Familie elf Wochen abwesend war.

Der andere war ich.

Ich hatte keinen einzigen Tag verpasst.

Tatsächlich hatte ich mir in den vorangegangenen 31 Tagen kein einziges Wochenende freigenommen.

Der Grund war ein Projekt namens Paliser Transit Corridor Study.

Einunddreißig Tage zuvor hatte Margaret mich kurz nach neun Uhr an einem Sonntagabend angerufen.

Ich erinnerte mich an den Zeitpunkt, weil ich mit einer aufgeschlagenen Ingenieurzeitschrift neben einer Tasse Kaffee, die gerade abkühlte, an meinem Küchentisch gesessen hatte. Mein Handy leuchtete auf – ihre Nummer.

Ich habe geantwortet, weil Regisseure selten sonntagabends anrufen, um gute Neuigkeiten zu besprechen.

„James, ich muss dich etwas fragen.“

Ihr Tonfall war beherrscht, doch die Dringlichkeit, die darunter lag, war unverkennbar.

Dennis, der ursprüngliche Projektleiter, hatte einen medizinischen Notfall und musste sofort freinehmen.

Er war ein fähiger Ingenieur. Seine Abwesenheit war niemandes Schuld, und ich wusste genug über seine Situation, um zu verstehen, dass die Arbeit das Letzte sein sollte, woran er dachte.

Das Paliser-Projekt war jedoch bereits acht Wochen im Verzug.

Das Regionalbüro von Transport Canada hatte eine formelle Verwarnung ausgesprochen.

Eine zweite Warnung könnte eine Überprüfung der Finanzierung auslösen, die 22 Millionen Dollar an Infrastrukturmitteln der Provinz gefährdet.

Margaret erklärte die Situation kurz und hielt dann inne.

„Können Sie die Leitung übernehmen?“

Ich bat um die aktuelle technische Dokumentation, die Korrespondenz mit dem Kunden und den neuesten Bewertungsplan.

Dann habe ich ja gesagt.

Damals glaubte ich, ich täte das, was von einem erfahrenen Fachmann erwartet wird.

Jemand brauchte Hilfe. Die Arbeit war wichtig. Die öffentlichen Gelder waren wichtig. Und ein Kollege, der hart an dem Projekt gearbeitet hatte, verdiente die Ruhe, sich erholen zu können, ohne sich Sorgen machen zu müssen, ob während seiner Abwesenheit alles zusammenbrechen würde.

Am nächsten Morgen begann ich mit der Durchsicht der Akten.

Innerhalb weniger Stunden stieß ich auf das erste ernsthafte Problem.

Die Methodik der Verkehrsmodellierung des Projekts basierte auf Softwareannahmen, die für die Autobahnverhältnisse in Ontario entwickelt wurden.

Das wäre für bestimmte Projekte vielleicht akzeptabel gewesen.

Für einen Gebirgskorridor in Alberta war dies nicht akzeptabel.

Das Gelände war anders. Die Entwässerungsmuster waren anders. Die saisonalen Betriebsbedingungen waren anders. Die Modellannahmen trugen den Realitäten, mit denen das Projekt letztendlich konfrontiert sein würde, nicht ausreichend Rechnung.

Das Problem bestand nicht einfach nur in einer unübersichtlichen Tabellenkalkulation oder einem veralteten Formatierungsstandard.

Es beeinträchtigte die Grundlage der technischen Empfehlungen.

Ein kompetenter Prüfer der Bundesbehörden hätte die Diskrepanz beinahe sofort bemerkt.

Ich habe überlegt, das Thema in der nächsten Managementsitzung öffentlich anzusprechen.

Dann dachte ich an Dennis.

Er erholte sich im Krankenhaus. Er hatte Teile einer komplexen Begutachtung übernommen, die bereits vor seiner Krankschreibung angelaufen waren. Seine Abwesenheit zu nutzen, um Schuldzuweisungen vorzunehmen, würde nichts nützen.

Also habe ich das Problem behoben.

Ruhig.